Krok trzeci:
Pracowniczki
i pracownicy

Wpływ na decyzyjność
Podobnie jak w innych branżach zawodowych, tak i w obszarze kultury większa kontrola nad procesem produkcji prowadzi do zwiększonej dbałości o dobrostan osób zatrudnionych oraz przyrody. Ekologiczna instytucja kultury powinna włączać pracowników i pracowniczki wszystkich działów w procesy podejmowania decyzji, dając im przestrzeń do kreacji i współodpowiedzialności. To oni bowiem wiedzą najlepiej, czego potrzebują do poprawy warunków pracy. Szczególnego znaczenia nabiera to w czasach, które wymagają zarządzania zmianą – obecnie ze względu na pandemię, ale też z uwagi na dynamicznie rozwijającą się sytuację kryzysu klimatycznego.

Pracuj mniej
Na stronie New Economics Foundation możesz znaleźć serię artykułów, które udowadniają, jak dzięki skróceniu tygodnia pracy do czterech dni można znacząco poprawić jakość życia i pracy, a także stan środowiska. Zdaniem ekspertów wcale nie ucierpi na tym gospodarka, natomiast drastycznie spadnie poziom emisji CO2. Związki zawodowe na całym świecie solidaryzują się w tej kwestii i wspólnie wywierają naciski na rządy poszczególnych krajów. Jako zespoły instytucji rozważcie wsparcie tej inicjatywy. 

Sojusz na rzecz zmian u organizatorów
Działalność instytucji jest regulowana przez jej organizatorów: ministerstwo, urząd miasta, jednostkę samorządową. Zmiana założeń nie bierze się jednak znikąd. Tworząc koalicje, możesz lobbować na rzecz np. dokonania modyfikacji we wskaźnikach, z których rozliczane są instytucje. Obecnie należą do nich frekwencja i dochody z biletów – co doskonale odzwierciedla model gospodarczy nastawiony na produkcję i zysk. Transformując wewnętrzne polityki funkcjonowania, trzeba zmienić także i ten sposób rozliczania. Wraz ze zrozumieniem sytuacji wyjątkowego stanu klimatycznego i mechanizmów panujących u jego źródeł należy naciskać na nowe sposoby oceny realizacji programów. Powinny tam się znaleźć: partnerskie relacje nawiązywane z innymi instytucjami, sąsiadami i organizacjami pozarządowymi, realizacja inicjatyw społecznych, obywatelskich i proekologicznych, w jakie instytucja wchodzi, starania na rzecz obniżania swojego śladu węglowego, wspieranie ruchów ekologicznych w realnych i konkretnych działaniach, podnoszenie różnorodności biologicznej okolicy czy też stosowanie polityki umiaru produkcyjnego. Zacząć na pewno można od wliczenia czasu i kosztu dojazdów do miejsca pracy.

Krok trzeci:
Dobre sąsiedztwo

Systemy wymiany
Zamiast każdorazowo zwracać się do sąsiadów-partnerów (instytucji, NGO, urzędów czy wspólnot) albo odpowiadać na pytania o dostępność Waszych sprzętów i obiektów, możecie dołączyć do platform organizujących wzajemne wymiany. Jeśli w danym mieście taka nie istnieje, wówczas Twoja instytucja może zainicjować jej utworzenie i pozyskać odpowiednie finansowanie. Możesz wzorować się na warszawskiej Spółdzielni Kultury czy oddolnej inicjatywie Wymiennik – społecznościowy system wymiany. Tworząc nowe narzędzie, udostępniaj je na zasadach otwartych licencji (Creative Commons). Dzięki temu inne osoby będą mogły z nich korzystać, dopasowując je do lokalnych potrzeb.

Udział w lokalnej polityce
Bliższe poznanie sąsiadów i wyzwań okolicy może zmotywować do stałej i regularnej uważności na to, jakie decyzje podejmowane są w dzielnicy i mieście. Obecność przedstawicieli i przedstawicielek instytucji na radach dzielnicy i radach miasta (jako część pracy), tworzenie partnerstw z mieszkańcami i mieszkankami oraz oddolnymi ruchami – wzmacniają wizerunek instytucji jako prawdziwie zaangażowanej w lokalny dobrostan. Jako podmiot prestiżowy, cieszący się uznaniem społecznym dysponuje ona silniejszym i znaczącym głosem w dyskusji. Autentyczne zaangażowanie, wzmocnione doświadczeniem wspólnej pracy, może pomóc dostrzec niepopularną i marginalizowaną w dyskusji perspektywę, zwłaszcza tę pozaludzką. Przyroda powinna mieć swoją reprezentację, która będzie wpływać na lokalnie podejmowane decyzje. Przykładowo: rzeka Whanganui w Nowej Zelandii otrzymała osobowość prawną, tak jak i rzeki Ganges oraz Jamuna w Indiach.

Sąsiedzkie współzarządzanie
Szczególnym przykładem wieloletniego procesu społecznościowego i demokratycznego zarządzania przez wielu różnych partnerów jest Otwarty Jazdów w Warszawie. To model włączania, wielostronnych negocjacji, uwrażliwiania na rozmaite potrzeby różnych grup tworzących społecznie, przyrodniczo, artystycznie i politycznie wspólny obszar. Stanowi bardzo inspirującą inicjatywę, która rozpoczęła się od zorganizowania oporu wobec planu zburzenia domków fińskich w centrum Warszawy. Dzięki uporowi oraz strategicznemu i wizjonerskiemu myśleniu jest działającym przykładem współzarządzania miejscem, programem merytorycznym i artystycznym. Wyznacza też nowe standardy samego mechanizmu zarządzania. Obecnie osiedle ma wielu równoprawnych gospodarzy – należą do nich rodziny zamieszkujące w domkach, organizacje pozarządowe wynajmujące domki do prowadzenia swojej działalności, grupy nieformalne, filia domu kultury, formalny zarządca terenu, a także organy miejskie.
Narzędziem, które można wykorzystać do sąsiedzkiej współpracy merytorycznej nad programem instytucji (albo jej wycinkiem), jest np. rada programowa. Możesz do niej powołać osoby reprezentujące sąsiedzkie instytucje, lokalny biznes, publiczność, lokalne organy władzy, społeczność mieszkańców, przyrodę. Dobrze będzie, jeśli zasady, zakres i wpływ jej funkcjonowania zostaną uzgodnione wspólnie, na spotkaniu założycielskim. Wszystkie strony będą mogły wtedy określić, w jakim wymiarze (czasowym i merytorycznym) mogą się angażować w działania i wywiązywać ze wzajemnych zobowiązań. Pamiętaj także o regularnej ewaluacji, tak aby modyfikować sposób działania rady w ślad za zmieniającymi się warunkami i potrzebami.
Niezależnie od tego, czy zdecydujesz się na sąsiedzką współpracę merytoryczną, możesz spróbować współzarządzać terenem bliskim instytucji kultury, w której pracujesz. Posłużyć do tego może grupa lokalnych gospodarzy. Może to dotyczyć np. placów miejskich czy skwerów. Ideę tę popularyzuje projekt „Place Warszawy”.

Metody sąsiedzkiego współzarządzania szerzej opisujemy w części PARTNERSTWA I KOALICJE EKOLOGICZNE.

Krok trzeci:
Produkcja: materiały

W stronę współdzielenia
Ogólnoinstytucjonalna spółdzielnia kultury? Centralny magazyn? Brzmi jak utopia. Gdyby jednak odłożyć na bok pierwszy opór i pomyśleć o tym w zrównoważonej skali: osiedlowej, dzielnicowej, czy nawet miejskiej – idea ta zaczyna brzmieć interesująco, a nawet całkiem realnie. Podawane w tym przewodniku przykłady inicjatyw spółdzielczych i wzajemnościowych pokazują, że tworzenie zasobu wspólnego, również z udziałem podmiotów instytucjonalnych, jest możliwe. Schematy działania mogą być bardzo różne. Możecie np. otworzyć swoje magazyny z zasobami na potrzeby lokalnych artystów czy artystek. Instytucje podobnego typu (muzea, teatry, kina etc.) mogą też dążyć do stworzenia sieci wymiany i współpracy w krążeniu zasobów. „Magazyn” nie musi też – choć może – oznaczać fizycznej przestrzeni; może się realizować w przestrzeni wirtualnej, jak pokazuje przykład warszawskiej Spółdzielni Kultury. Możliwości jest wiele. Ważne, by środowisko kultury wspólnie sprzeciwiło się marnotrawieniu zasobów i wytworzyło systemy współdziałania ze sobą w dzieleniu się dobrami. Jednorazowa architektura ma szansę stać się wówczas architekturą wielokrotnego użytku, niepotrzebne meble – wrócić do obiegu, a dawno nieużywany sprzęt, stojący od lat za kartonami w magazynie, może zostać w końcu spożytkowany.
Poszerzona praktyka współdzielenia zasobów byłaby nie tylko odciążeniem dla środowiska, etycznym zwrotem ku rzeczy, lecz także asumptem do zakwestionowania obecnego modelu kultury – opartego na własności. Warto pytać: po co posiadać na własność, skoro można pożyczyć? Po co wyrzucać, skoro można oddać komuś innemu? Po co zatrzymywać, skoro można uruchomić? Przyglądanie się praktykom innych, które okazały się skuteczne, tym bardziej popychają do myślenia w tym kierunku.

> Zainspiruj się: Materials for the Arts to partnerski program nowojorskiego Departamentu Spraw Kulturalnych oraz Departamentu Sanitacji i Departamentu Edukacji, jeden z większych ośrodków Creative Reuse w Stanach Zjednoczonych. Gromadzi szeroki wachlarz materiałów, przekazanych do ponownego wykorzystania przez lokalne firmy, społeczności, domy mody, produkcje telewizyjne, korporacje. Zasoby te – w których można znaleźć wszystko: od dywanów po szczoteczki do zębów – są bezpłatnie udostępniane środowiskom twórczym, szkołom, organizacjom obywatelskim, agendom miejskim. MFTA promuje ponowne wykorzystywanie zasobów, odzyskując przy tym do obiegu setki ton materiałów rocznie

Krok trzeci:
Programowanie

Aktywizm instytucjonalny
Instytucje kultury zajmują miejsce na styku – między publicznością, artystami(-tkami), naukowcami(-czyniami), dostawcami(-czyniami), wykonawcami(-czyniami), a także biznesem, władzą różnych szczebli i polityką. Tak liczne sploty bywają problematyczne w codziennej praktyce. Bywa, że konieczność wysłuchania i pogodzenia różnych potrzeb, perspektyw, interesów, a nieraz odparcia nacisków – stanowi niebagatelne wyzwanie. Ten szeroki węzeł powiązań instytucji kultury, jej uwikłanie w politykę codzienności, w przypadku tematu kryzysu klimatycznego i ekologicznego jest jednak wielkim potencjałem. Bycie „pomiędzy” to niezwykle dogodna pozycja do tego, by wdrażać działania proekologiczne na wielu poziomach i za pomocą różnych metod kształtować dyskurs, a własnymi postawami wpływać na postawy innych.
Warto też wyraźnie powiedzieć, że dążenie do stworzenia spójnej ekologicznej instytucji to program aktywistyczny – to dążenie do realnej zmiany w relacji ze środowiskiem i w relacjach społecznych, ekonomicznych. „Neutralna pozycja”, za którą tak często chowają się instytucje kultury, nie jest potrzebą jutra. Kryzys klimatyczny i ekologiczny wymagają ujawniania problemu, mapowania go, uczenia się rozwiązań i wprowadzania ich w politykę instytucji. W ten sposób oddolne mikroaktywności i większe strategie mogą wzajemnie się wspierać, tworząc wspólnie szeroki ruch na rzecz globalnej zmiany.

> Zobacz więcej: POLITYKA INSTYTUCJI